金融海嘯五周年（三）
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8 n3 I/ N2 M, m- C0 ]「我近年曾預期十次衰退，但實際只發生了三次。」tvb now,tvbnow,bttvb7 Q/ w- u1 c, ^$ A+ C' e. o
— 拯救高盛的風險管控專家，高盛行政總裁出席參議院聽證會tvb now,tvbnow,bttvb; V3 t e, V; J3 |' F* u0 g
' ~' N: S' }1 k( q" b: `2 R# Mtvb now,tvbnow,bttvb2010年4月27日下午，在貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）出席美國參議院常設調查委員會聽證會的3小時28分中，最令人難忘的一刻，是來自密歇根州的民主黨參議員萊文（Carl Levin）出示一封電子郵件—該郵件他已經出示過無數次，它寫於大約三年前，發信人是高盛（Goldman Sachs）兩名最資深的交易員。在郵件中，他們將高盛承銷的一隻債務抵押債券（CDO）形容為「最差勁的產品」。在這漫長的一天接近尾聲，萊文沖著貝蘭克梵質問的時候，他很想知道，自己的交易員認為很差的產品，高盛還去推銷，並且還為了自己的盈利押注這些證券將貶值，這麼做合乎道德嗎？公仔箱論壇9 N1 Y C9 ^1 ?' f2 Z
3 B9 w2 P# i- }" x4 G6 ^# x貝蘭克梵臉部肌肉抽搐，重重複複，解釋又解釋，看上去有點不舒服。最後，他無力地為高盛的行為辯護：「就做莊（market-making）的角度而言，這樣做並無衝突。我們向他們出售產品，理論上就是向他們提供他們想要的風險。」萊文聽到這裡先是一臉困惑；然後貝蘭克梵堅稱，高盛怎麼看一筆交易並不重要，「客戶來找我們，並不是來體現我們的觀點，」萊文這時惱怒了。
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1 b- Z3 H% I6 J# b$ T3 G Y9 B* ]; y就公關的角度而言，貝蘭克梵的表現有點參差，但是情況其實可以壞得多—如果萊文從當天公佈的900頁高盛文件中挖出三年前另一封電子郵件的話。這封郵件的發信人是波特力（Craig Broderick）─高盛的風險總監①、貝蘭克梵最重要的副手之一，時間是2007年5月11日。在這封郵件中，波特力以簡潔冷靜的文字，揭示了在許多其他銀行紛紛重創之際，高盛如何計劃從一些交易中獲利。他指出，高盛減記CDO與合成CDO等衍生工具投資組合價值的決定，「可能造成重大的盈虧影響，不僅是我們自己，也包括我們的客戶⋯⋯我們需要調查我們的客戶，盡可能了解哪些客戶最脆弱，推測可能產生的影響，諸如此類。此事眼下在公司30樓已受到很大關注。」
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- ~/ ?! O, [+ z- g5.39.217.76有一點波特力在郵件中沒有提到，那就是到2007年5月時，高盛在按揭產品市場上已經是淨短倉（net-short）狀態；通過減記資產負債表上難以估價的產品，以及交易冷淡時按揭及其相關產品的價值，來達到獲利的目的—這在華爾街公司中是絕無僅有的。高盛隨後證明他們對這些證券的估價是正確的—這些證券的價值遠沒有多數華爾街公司所說的那麼高。但一如波特力的郵件顯示，高盛大幅減記這些產品價值的決定在競爭對手中引發了一連串事件，一年之後加速了它們的消亡，而高盛則漁翁得利。高盛的做法是合法的，即使有人會認為這是不道德的。
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華爾街有句老話：「成功可以有許多父親，而失敗卻是孤兒。」此話對於在瘋狂獲利中度過2008年金融危機的高盛十分適用。高盛安然過關固然有許多因素，但有一點毋庸置疑：54歲的波特力是高盛得以避免爆煲的主力人物，過去如是，現今依然。在得到貝蘭克梵（當時剛出任CEO六個月）與長期擔任財務總監的維尼亞（David Viniar）首肯之後，高盛開始執行波特力等人2006年下半年開始制定的策略；他們那時判斷，按揭市場將有大麻煩，並據此押下大賭注（高盛自己喜歡用「對沖」的說法）。結果2007年高盛盈利創新高，稅前盈利達176億美元，其中40億來自這宗「對沖」。2009年，在多數同行苟延殘喘之際，高盛風頭更勁，稅前盈利將近200億美元。
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- n& E1 z. f. {公仔箱論壇使高盛先知先覺的波特力，並不是英雄漫畫中超人死對頭盧瑟（Lex Luthor）那樣的角色。他熱愛運動，外表整潔，是一名懂得自嘲的威廉瑪麗學院畢業生。他在該校結識妻子卡米爾。波特力夫婦均畢業於1981年，他讀經濟學，卡米爾讀生物。兩人有兩名十多歲的兒子：馬克與西恩。他不認為自己有什麼特殊的預測能力。「作為負責風險管控的人，我近年曾預期十次衰退，但實際只發生了三次，」波特力說。現在回顧2006年的市場，他仍難以相信「當時市場是那麼樂觀，波動那麼小，信貸息差那麼窄，貸款條款那麼大膽，以及整個系統透過各種方式累積了那麼多槓桿交易」。公仔箱論壇1 K! L0 G g4 J1 L6 q1 u2 {
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波特力並不是忽然間意識到市場將會爆煲。他說，這其實是一個緩慢的過程，他逐漸感覺到，市場參與者正累聚越來越多風險，但卻沒有得到適當的補償。2006年12月，曼哈頓布羅德街85號的高盛前總部，在維尼亞位於30樓的會議室，包括波特力在內的一批高盛交易員及管理人員決定採取行動，設計一系列複雜的交易，大幅減少高盛在按揭市場的長倉，在六個月內將高盛的頭寸轉為淨短倉。TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。 `( q1 X. c8 h$ x3 i/ m
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如此一來，一旦按揭市場崩盤，高盛將從中得益。這步棋相當奏效。例如在2007年7月25日，高盛的短倉使公司一天就賺了5100萬美元。維尼亞在當天給貝蘭克梵與高盛總裁Gary Cohn的電子郵件裡說：「你可以想到手上沒有大筆短倉的人情況如何。」
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" K9 A% b) l' A P, Q! M E" |0 D9 ~5.39.217.76在危機加劇之際，高盛還有其他一些有效的保護措施。其中一項便是「市價計值」（mark-to-market）制度，其他公司很少這麼做。在該制度下，交易員必須根據市價評估其交易的盈虧，而不是根據某種金融模型或個人猜測。
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高盛也避免使用帳外投資工具，這一點與花旗集團不同。高盛累積了500億至600億美元的流動資產儲備，大部份是靠高成本的長期資本融資，只有少量是靠短期融資。高盛認為這些資金有助該行應付難以避免的擠兌。（目前這種儲備已接近1600億至1800億美元，遠高於法定的資本要求。）波特力說：「事實證明，這種儲備是絕對必要的。它們不但幫助我們安然度過這場危機，也使我們得以維持做莊以及客戶絕對需要的其他服務。」; u& Z5 f) H( V! s
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高盛當年是否也可能落到雷曼或美林的境地？時至今日，這仍是人們熱烈辯論的話題。高盛至今仍表示，2008年10月美國財長保爾森（Hank Paulson）向該行提供的100億美元注資，高盛其實不需要也不想要。不過事實是，聯儲局2008年9月21日允許高盛與摩根士丹利轉為銀行控股公司（當局先前拒絕了雷曼的申請），高盛在三天後籌集到100億美元股權資本，其中從公開市場籌集到50億美元，另外50億來自投資家巴菲特。公仔箱論壇' h H4 x, _- O: [) G6 O
- Q; `- c( E9 O波特力在2008年無法高枕無憂。「我對我此前的決定感到自責，希望我們當時有不同做法，」他說，「如果我滿意這個時期整個業界的風險管理做法，我會是一名不稱職的風險管理者。」波特力沒有像貝蘭克梵及其他七位高盛高層那樣，被要求接受萊文質詢，眾議院對金融業高層的調查也沒有找他。不過，他出席了金融危機調查委員會的聽證會。他在聽證會上表示，由於高盛長期重視風險管理，將相關作業提升至與賺錢業務同等重要的地位，高盛因此得以安全度過危機。他說：「我們是金融市場的中介機構，因此自願承擔這些風險，但這一切必須是基於審慎管控風險的基本原則。」# |" x# n# j5 h% E& p& `7 A
6 t* ~% [. Z$ @, K公仔箱論壇有人將波特力2007年5月11日的電子郵件解讀為：高盛壓低多種流動性不足且難定價的按揭證券的價格（那時高盛已經在執行它的「大短倉」行動），進而針對那些持風險頭寸的人下手。高盛的同行如貝爾斯登及美國國際集團（AIG）後來聲稱，高盛從2007年開始操縱這些低流動性證券的價格，深知因為自己將憑藉短倉獨享大利。
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波特力被問及5月11日的那封郵件時，表示不大記得具體內容。「我們經常期望在證券或產品或交易的市場價格上，不要欺騙自己或客戶，」他說，「要做到這一點不僅自己痛苦，客戶也痛苦。但是及時的調整或認列盈虧，或其他由此產生的信號機制或行動，這絕對符合市場總體的最佳利益。相反，如果裝作市場沒有變動，不去認列虧損，或不針對抵押上的虧損要客戶追加保證金，這些做法最終只會更有害。」5.39.217.76" }1 v x* ?; Q2 m: u7 o3 Z# } _
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波特力對陰謀論非常不以為然，但他很清楚這種論調的存在。「我們按市價計值，是受我們的相關部門監控的，」他說，「我們必須根據可以實際交易的價格來評估。如果目前你只能以這個價位買賣，那麼這就是所謂的市價。」鑒於高盛在風險管控上投入大量資源（用貝蘭克梵的話來說，他是「98％的時間花在擔心那些只有2％機率的事情上」），波特力本應不必那麼擔心。不過他做不到。他說：「總是有更多風險。」
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9 J# Y6 d! I0 L( Z' p文：William D. Cohan；譯：許諾
5 e; W+ Z& L3 c0 f7 a6 t3 u原文刊於《彭博商業周刊/中文版》第13期 |
發表於 2013-9-20 11:10 AM
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