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標題: [時事討論] 楊善勇／日航已新生，馬航能翻身？ [打印本頁]

作者: angel987 時間: 2014-11-23 12:13 PM 標題: 楊善勇／日航已新生，馬航能翻身？

稻盛和夫團隊2010年2月日第一天到JAL上班，在總公司2樓大廳會見200人時介紹了他帶來的兩個人：森田直行和大田嘉仁。可見，兵不在多，馬航是否從中汲取啓示？可惜，馬來西亞的一切問題，往往仰賴政治解決；政治的矛盾，則需勞動政客解決。政客之困窘，又靠私營化解決。萬一私營化仍舊不能解決，又回到問題的原點。馬航的問題，正是這樣，從國營，而私營；從掛牌，到除牌，仍在兜兜轉轉。縱然派出稻盛和夫來拯救MAS，拉扯糾纏，不知他做得了多久？TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。( \6 c2 F+ s; F M% J
讀大西康之著《稻盛和夫的最後決戰》（臺北：大寫；2014），我想起馬航的重組。享譽日本國內外的「經營之聖」稻盛和夫領導的日本航空（JAL）1155天的經驗，是否足以啓示我們，馬航（MAS）的新生也是可能的？
是個航空領域的門外漢，決心接下這個重任，是想要保住3萬2000人的飯碗，阻止JAL破壞日本的經濟。稻盛和夫的眼光獨到，想法一以貫之，手起刀落，他一點都不遲疑。說起最終目標，他說得明明白白：" Q3 w8 a, i$ q# m3 _
「所以日本人都知道JAL這家企業有多腐敗，相信大家也都認定JAL不可能浴火重生。如果能夠讓這個腐敗的JAL重新站起來，所有陷入苦境的日本企業部都會振奮起來說：既然JAL做得到，我們也一定做得到。」（頁15）公仔箱論壇7 m1 ]% E3 ~. q/ ~, |' V
馬航呢？不管馬航最終是否做得到，稻盛和夫（下圖）的認真是個典範了：「每天從早上9點工作到傍晚6點，就連星期六、日也不例外，他和日航名下所有子公司的100多位董事長，面對面地詳談，忙得午餐也草草了事。」（頁23）

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已年過八旬的老人了，他爲的是什麽？他顯見的精神說明瞭什麽？他的思路清晰，他的立場堅決，整頓JAL他是玩真的，不是意思意思。董事會議的那些爭辯，點點滴滴，流露了他的智慧。tvb now,tvbnow,bttvb8 F* ^) H, A0 ~4 r
一個董事說：「這個案子之前已經通過預算了。」稻盛和夫一聽，光火了：「如果你以爲只要提出預算就一定拿得到（這筆錢），那就大錯特錯。……這些錢是員工在困境中流血流汗賺來的利潤吧？」（頁27）
沒有妥協，沒有退讓。出錢的程序，清清楚楚寫在公司的帳本；做事的底綫，也刻在他的心底，鮮明的道德原則，他高舉：「重視利他心」，「不說謊」、「不騙人」。（頁39）9 d% j1 r# w) e/ i" X
他是企業的董事長，他也是社會的領袖。他身在前綫，率先演示何謂領導：「發生問題時不要交給部屬處理，要親自處理，要親自做決策，親自發言。看見你這樣的舉動後，部屬自然會成長。」（頁174-175）
這個老頭子確是來解決問題的，之前工會和政治參一腳的模式不管用了，林林總總完美的藉口，也不能矇混過關了。稻盛和夫說得直接乾脆：「除非全體員工都拿出認真態度，否則重振不可能成功。」（頁46）
什麽「只要颱風一來，飛機就飛不了；景氣不好的話，商業客戶就會變少；匯率變動、油價高漲……」那些話，稻盛和夫聽來，就和中央政府的官僚一模一樣。（頁126）
稻盛和夫堅信的這一些，道理淺顯，思之自明，可是，做上來到底真不容易。稻盛和夫自己其實也懂得，怎麽說，JAL當時已經破産，處境艱辛，前景艱險；說穿了，「就是一艘遇難破船，要如何從這般困境站起來」？（頁47）
「機組人員也好，劃位櫃檯也好，大家都是照著作業手冊在工作。」對稻盛和夫來說，這一點顯然還不足夠：「雖然很有禮貌，但感受不到真心。」可是，一出事，標準作業的程序往往成了擋箭牌。（頁74）
可是，別想和稻盛和夫來這一套。聆聽業績報告，他密密麻麻寫了一條條的筆記，不停地追問到底，「城在臣在，臣在城在」那種文字游戲，經不起他目光如炬業禁不起他嚴厲的拷問：
「（機師所使用的）耳麥修理費變多了，爲什麽？」後來繼任JAL董事長啞口無言，說不出話來「……」稻盛和夫沒有放過：「虧你還是一個管理1400名機師的人啊！」（頁124）5.39.217.76* Z" X7 e$ e3 s2 D
沒有留情，一次也沒有。他總是從枯燥乏味的數字羅列聆聽無聲的聲音，從中一一解讀背後的故事。稻盛和夫說的是：「不去觀察細節，就掌握不到公司整體。」（頁130）
因爲這樣，舉凡接單、生産、營業額、經費、稅前利潤的數字，稻盛和夫希望在月底結賬之前，先有個概算的實績，第一時間瞭解JAL的狀況，及時調整。（頁155）

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JAL的大小部門，則從1500個疾速遽減，當中好幾處是沒有半個員工的「幽靈部門」。經過調查，發現活人部門只有600處，餘下900個全是幽靈寄生之處。（頁185-186）
推動新體制，到了最後的階段，當日JAL的每一航班的收支狀況，鉅細靡遺，翌日馬上呈報管理層了。如果主管不能解釋落差，稻盛和夫總會大發雷霆。（頁163） {6 F4 l3 f3 R) M9 a j9 e' f+ X
稻盛和夫獨闢蹊徑，雷厲風行之道，確果然高效。三萬人的公司，各自劃分爲十人爲單位的小組，投資和效益，一目了然。認識自己團隊承擔的成本，「機師們不再使用紙杯，開始自備水壺來上班」。（頁167、196）5.39.217.76" ?8 k9 k8 m( w7 ^% S* y; j
不是小氣，而是每個人開始意識了「自己對JAL重振確實有所貢獻」。每三個月一季結算之下，每一個團隊，都得到了KPI，日航的虧損因此逐步減少。（頁168）
經過稻盛之道，績效是明顯的：2011年，營業利潤1800億日圓，2012年3月，2049億日圓，創下歷史新高；2012年，日航的股票在東京證券交易所重新上市，從破産到再次掛牌，只用了2年8個月。（頁19）
稻盛和夫的團隊呢？2010年2月日第一天到JAL上班，他在總公司2樓大廳會見200人時介紹了他帶來的兩個人：森田直行和大田嘉仁。三月，米山誠隨後加盟。（頁54、187）可見，兵不在多，馬航是否從中汲取啓示？

可惜，馬來西亞的一切問題，往往仰賴政治解決；政治的矛盾，則需勞動政客解決。政客之困窘，又靠私營化解決。萬一私營化仍舊不能解決，我們又回到了問題的原點。
馬航的問題，正是這樣，從國營，而私營；從掛牌，到除牌；這間大公司，仍在兜兜轉轉。縱然派出稻盛和夫這樣的領導到來拯救MAS，拉扯糾纏，不知他做得了多久呢？

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