我不會永遠都對。我能毫不尷尬地承認這點，因為所有其他企業領袖和創業家都一樣。對主管或經理來說，向員工認錯可能是件難事，但這卻是任何擔任領導職位的人必須牢記心中的。
3 N6 D2 n' R$ c0 F% H# }3 C身為領導人，你的決定將被執行，但這不意味這些決定永遠都是最好的，也不代表不斷變化的情況不會讓一項好決定在一夕之間變成糟糕的決定。$ n9 m( b* @/ s4 Q8 o( m
我的管理團隊說，2003年對他們來說實在不是好年。大約在2001年蘋果公司推出個人音樂播放器iPod時，幾個來自手機廠Palm的聰明人士把他們奇特的MP3播放器和一系列配件賣給我。維京的管理團隊強烈主張財務分析划不來，我們必須賣出很多台才能成功。但我堅持做下去，推出屬於我們自己的MP3播放器「Virgin Pulse」。我認為這個產品符合我們的品牌、音樂業務和傳統。# l$ [ N! o& N: e6 H9 W( y; n% U
我們花費2,000萬美元設計MP3並讓它上市銷售。雖然這個產品和後續產品在美國都受到讚賞，但Virgin Pulse卻以慘敗收場，我們必須註銷這筆投資。公仔箱論壇5 a8 s- B$ b3 ?- C
為什麼我們的產品沒有成功？因為蘋果公司有個無敵策略。
1 I" w/ x$ i$ X4 w( z, _% ^TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。對蘋果來說，2003是重要的一年，因為他們在那一年推出iTunes 線上商店，同時迅速調降iPod售價。
! Z @& p, |& [$ h, X! WTVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。如果一家公司在產品仍穩坐新市場的領導地位時，就迅速調降創新產品的零售價格，那麼其他公司將遠遠落後，因為它們無法從新產品中賺到夠多的錢。當蘋果推出更便宜、更小巧的iPod nano時，就阻斷了其他公司在數位音樂市場攻占市占率的機會。是的，我坦白承認我錯了，但這也讓我們不到兩年就退出市場，避免虧損更多錢。
# \6 q6 O. k- Z5.39.217.76當一項大型投資無法可搶救時，坦白認錯可能非常困難─特別是當這項投資是你獨排眾議決定的。害怕尷尬使許多董事長和老闆無法做出必要的決定，解決最急迫的問題。
0 Z T5 e4 C+ X# Z' a: m; T A如果業績已經停頓，你必須面對你的團隊並且開始探究到底發生什麼事─而且愈快愈好。唯有離開辦公室的舒適環境、親自試驗產品樣品或服務、研究對手產品以及調整營運手法，才能找到出真正出了什麼差錯。公仔箱論壇' s( I; X# M: e, @$ A; |+ z7 l& F
當你發現問題後，要找到合適的人來解決問題。在這種情況下，誠實是上策。如果你公開坦率地說出為什麼以為這項策略會成功，和為什麼後來證明錯了，以及你和你的團隊又如何達成打算採取的解決方案，你的團隊才更能執行這套方案。這不是隱瞞資訊或互相責怪的時候。這可能是你職涯中艱困的時刻之一，但扛下問題的責任，將不會讓你失去人們的信任與尊敬。人們期盼領導人做出合情合理的決定，而非絕不會犯錯。
, ~) d( }8 h# } I+ e* l9 ?如果你發現問題出在服務或產品的執行，千萬別犯新手常犯的錯誤而開除該負責的人。責怪和互揭瘡疤雖然短期能安撫大家，但卻對公司有害，且會阻撓復甦或推出未來的事業。你甚至不需要告訴員工哪裡做錯；如果你提供所有必要的資訊，員工們就會知道哪裡做錯，而且會很想證明他們能將之導正。如果你能維持團隊團結，你將阻止想從你們錯誤中受益的競爭對手透過挖角方式，把辛苦學到教訓的重要員工挖走。公仔箱論壇4 a" g9 q! F% i3 }0 C' q2 `
創新攸關改變，而當你推出新產品或服務的計畫不成功時，有時候你必須去適應不斷改變的情況，而不是讓你的競爭對手迎頭趕上。5.39.217.76, U! W2 a; n0 E2 x
正如我曾說過：繼續前進。如果這意味承受打擊，那就咬牙撐過去。甚至不要再想起它，只要繼續向前進。 |
發表於 2011-9-19 05:30 PM
| 
